Приказы становятся необходимыми только тогда, когда прекращается сотрудничество. Сотрудничество прекращается из-за непонимания положения дел и из-за отсутствия технологии того, как заставлять дела идти правильно.

Л. Рон Хаббард
Курс руководителя организации, Том 0, стр. 571.

Нет ничего проще чем быть занятым, и нет ничего труднее чем быть результативным

Автор не известен

Разница между напористостью одного человека и другого определяется целью и тем, насколько эта цель верная.

Л. Рон Хаббард Курс «Как быть хорошим лидером», стр. 115.

Удовольствие от хорошего качества длиться дольше, чем радость от низкой цены.

Работа организации, по существу, не зависит от руководителя. Она зависит от того, как он осуществляет за ней надзор*. Работа зависит от сотрудников организации, от того, выполняют ли они свои обязанности в точном соответствии со шляпными материалами**, стремясь достичь целей, поставленных перед ними в силу того, что они занимают определённые должности.

* Надзор — наблюдение за кем-либо или чем-либо с целью охраны, контроля и т. п.

**Шляпные материалы — папка, в которой хранится информация о том, как выполнять какую-либо работу, то есть записи, контрольные листы и подборки материалов, в которых изложены цели какой-либо деятельности, ноу-хау и обязанности, имеющие к ней отношение.

Шляпа — технология «шляп» была разработана в 1950 году для использования в организациях в качестве особой технологии. Термин и идея «шляпы» были заимствованы у проводников, машинистов и т. д., каждый из которых носит головной убор своего типа, что является их отличительным признаком. Следовательно «шляпа» обозначает определенное положение и обязанности в организации.

Ноу-хау — знание того, как что-то делать; способность или навык в определённой деятельности. Происходит от английского выражения, буквально означающего «знаю как».

Л. Рон Хаббард
Курс «Основы деятельности руководителя», стр. 37.

Множество людей живут своей жизнью. И если вы вождь, то вы должны либо позволить им жить своей жизнью, либо активно вести их по этому пути.

Л. Рон Хаббард
Курс «Как быть хорошим лидером», стр. 87.

…О людях судят больше по внешности, не проникая в их сущность.
…У каждого из нас есть глаза, но лишь не многие обладают даром проницательности.
…Ваша внешность видна каждому, но лишь не многие могут разглядеть, что у вас на сердце.

Н. Макиавелли

Организация может оказаться втянутой в ужасный цикл, который состоит в следующем:

• Производится набор персонала.
• Персонал не обучается.
• Не вводят в курс дела.
• Не используют.
• Применяют жёсткие дисциплинарные меры.
• Теряют персонал.
• Требуют набрать персонал.
• Его не обучают.
• Не вводят в курс дела.
• Не используют.
• Применяют еще более жёсткие дисциплинарные меры.
• Теряют персонал.

Это просто будет продолжаться до бесконечности.

Л. Рон Хаббард©
Том 2, серия «Персонал», стр. 33.

Хороший руководитель проводит гораздо меньше времени за своим столом, нежели в различных подразделениях своей организации. Хороший руководитель в действительности идет к сотруднику, занимающему какую-либо должность, и проверяет его работу. Он не выполняет работу, относящуюся к обязанностям какой-либо должности, вместе с тем, кто её занимает, в стремлении показать ему, насколько быстрее и насколько квалифицированнее можно выполнять должностные обязанности.
Все признают, что он — руководитель, а тот, кто занимает данную должность,— занимает данную должность, потому как руководитель может выполнить работу, относящуюся к этой должности лучше, чем тот, кто её занимает.

Л. Рон Хаббард ©
курс «Основы деятельности руководителя», стр. 51

Когда вы сталкиваетесь с обстоятельствами, которые вынуждаю вас срочно что-либо предпринять и которые возникли из-за некомпетентности группы или по другим причинам, правильным будет сделать следующее:

1. справиться с этим;
2. организовать группу, чтобы она справлялась с такими вещами и выполняла свою работу.

Человек может застрять на первом из указанных действий, и если это произойдет, то с этого момента у него начнутся неприятности и он будет перегружен работой. Потому что он не выполняет в добавление к этому второе действие.

Л. Рон Хаббард© 7 марта 1969 «Организация»

У работника свое видение ситуации. Поскольку именно он непосредственно выполняет работу, у него больше достоверной информации, чем у руководителя. Выслушайте человека и расспросите его, прежде чем вы решите, что вам следует выходить из себя.

Л. Рон Хаббард ©
курс « Как быть хорошим лидером», стр. 142

Люди готовы делать все возможное и будут так поступать, пока их не начнут подвергать уничтожающей критике.
В большинстве случаев причиной плохой работы является не пренебрежение обязанностями, а непонимание.

Л. Рон Хаббард ©
курс « Как быть хорошим лидером», стр. 141

Последствия выраженной в письменном виде критики или злобы редко можно исправить, написав что-то еще. Брешь в отношениях, проделанную таким посланием, как правило, можно заделать только путем личного общения. Отсюда мораль: не приводите к разрыву отношений, отправляя послания, написанные в раздраженном тоне.

Л. Рон Хаббард ©
курс « Как быть хорошим лидером», стр. 141

Если руководитель считает, что не проявляя требовательности к своим подчиненным, он добьется их расположения, то он очень ошибается.

В действительности такого руководителя обычно ни во что не ставят.

Интересно, что подчиненные уважают компетентных руководителей, которые добиваются выполнения работы.

Они уважают тех руководителей, которые заставляют их работать, и они доверяют таким руководителям.

Л. Рон Хаббард ©
Том1, серия «Управление»,
ст. «Кто такой руководитель», стр. 547.

В хорошей организации вы сохраните работу, если вы её делаете. Здесь нет никаких дополнительных ухищрений. Так что делайте свою работу, и у вас будет работа. Это именно так.

Л. Рон Хаббард ©
курс «Основы организации», стр. 61

Два правила счастливой жизни.

Первое: будьте в состоянии перенести все, что угодно.

Второе: поступайте только таким образом, чтобы люди были в состоянии перенести это с легкостью."

Л. Рон Хаббард ©
курс « Достоинство и целостность личности», стр. 29

Американский исследователь Рон Хаббард рекомендует внедрить следующие приоритеты для каждого отдела организации и каждого сотрудника:

1. исходящий поток широкой публике каких-либо коммуникационных частиц (проданный товар, услуги, звонки клиентам, разосланные письма, реклама, PR-акции, визиты);
2. входящий поток частиц, дающих доход;
3. исходящий поток завершенной работы или отчетов (докладов) другим сотрудникам организации;
4. входящий поток приказов, запросов и информации от других сотрудников организации.

Когда бухгалтер не отсылает быстро клиенту счет в ответ на его запрос (приоритет 2), потому что он занят квартальным отчетом (приоритет 3), то это бьет по доходу организации. Когда руководитель, отложив в сторону текст рекламы, который ему дали на утверждение (приоритет 1), занялся изучением платежной ведомости (приоритет 4) это бьет по доходу организации.

«Уделяйте время каждому их этих действий в соответствии с вышеуказанной очередностью и увеличивайте свою зарплату»

Л. Рон Хаббард ©
статья «Самый быстрый способ поднять доход»

Хотя общепризнанное убеждение состоит в том, что для драки нужны двое, на самом деле обязательно должна существовать третья сторона, которая и доводит дело до действительного конфликта.

Л. Рон Хаббард ©
курс « Как жить в согласии с другими людьми», стр. 98